同時に実施してきた既存事業の聖域なき「選択と集中」についても断行し、事業再生が着実なものになっている印象を受けます。サステナビリティの取り組みにおいては、脱炭素とデジタルを重視し、GXとDXの活動を開始したことが語られており、事業戦略との関連性も読み取ることができます。

一方、誌面を読み進めると、CEO、CTO、CFOが語るメッセージと、その他のページとが分断されており、統合された検討がなされていない印象を随所で受けます。例を挙げて説明したいと思います。

分断その一は価値創造モデルについてです。残念ながら昨年からほとんど進化しておらず、逆に各説明ページの記載がなくなり、情報へのアクセスが難しくなっている点があることも否めません。統合報告書で伝えるべき重要なメッセージの一つは、経営戦略とサステナビリティの推進とを一体のものとして中長期的な企業価値を生み出していくプロセスや考え方を示すことだと私は考えますが、残念ながら十分な説明には至っていません。

例えば、価値創造の源泉として、昨年度は顧客価値創造サイクルを説明していました。社会ニーズを背景に、顧客価値を生み出すプロセスが分かりやすく説明されていましたが、今年は掲載がなくなっています。また、競争優位性として３つの強みを示していますが、昨年度と同じ内容で進展が見えません。技術力については、CTOメッセージを読むことで技術の優位性を感じることが出来るのですが、価値創造モデルの説明には反映されていません。さらに、価値創造モデルからImpactとして方向性を示している「サステナビリティ新目標」と「2030年ビジョン」と「環境長期ビジョン2050」ですが、お互いがどのように関連し相乗効果を図ろうとしているのか、読み取ることができません。

分断その二は、財務資本の指標に関してです。重要な指標を抽出して経年で示しているは良いのですが、CFOメッセージとの連動性がありません。CFOは、企業価値をモニタリングするのに欠かせないKPIとして投下資本収益性と財務安定性を挙げられていますが、いずれの指標も確認することができません。読者としては、企業価値向上の進捗を数字の面から確認したいと考えますので、どうしても宙に浮いた印象を受けてしまいます。一方、非財務資本の開示に関しては、企業価値との関係性について言及がないため、どのように読み取ればよいのかが分かりません。

分断その三は、人的資本に関するものです。トップメッセージでは「人材なくして成長なし」という考えを示し、人的資本の重要性が熱く語られているのですが、経営計画の人材育成のページを見ると、人材育成活動は経営の重要な柱の一つと書かれてはいるものの人材育成プログラムの一覧が載っているだけで終わっています。

サステナビリティ課題に関しては人権について触れたいと思います。人権デュー・ディリジェンスの法制化あるいは強制労働に基づく製品・サービスの輸入禁止の制度化などが世界各地で進んでおり、人権に関する取り組みはソフトローからハードローへと厳しさが増し、今や必達事項の一つとなりつつあります。人権リスクは、事業リスクにも直結する問題となってきていますので、各社とも取り組みを推進するとともに、開示情報を拡充しているのですが、フジクラグループでは、統合報告書における掲載量が昨年の1/4と縮小され、時代に逆向しているように思います。人権侵害を受ける可能性のあるライツホルダーの目線による人権リスクの優先順位付けを行い、特定した顕著な人権課題を事業プロセスにどのように組み込んでいるのか、あるいは組み込もうとしているのかについて、今後の開示が望まれます。

事業戦略とサステナビリティを一体のものとして位置付けた価値創造のあり方について、経営レベルでの徹底した議論の結果を統合報告書に盛り込むことで、より説得力のあるストーリーとなり、他社とは一線を画すより力強い価値創造モデルに昇華できるのではないかと期待しています。そして、V字回復を達成したフジクラグループでは、2023年5月に発表予定の新たな中期経営計画を策定中との言及があります。サステナビリティの要素を十分取り込んだ中期経営計画を策定し、企業価値の向上と社会価値の向上を同軸で実現していく企業経営に期待したいと考えています。